miércoles, 19 de agosto de 2015

Howart Schultz y Joanne Gordon: El desafío Starbucks. Por Fernando Vidal

Schultz, Howard  y Gordon, Joanne:  El desafío Starbucks. Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su alma. Aguilar, Madrid, 2011. 376 páginas. Traducción de Ana Isabel Robleda Ramos. Comentario realizado por Fernando Vidal (Universidad Pontificia Comillas, @fervidal31).

Howard Schultz, fundador de Starbucks, lidera los intentos por impulsar una ética con la que las grandes multinacionales estadounidenses superen el neoliberalismo. Dicho liderazgo es el que le hizo ser señalado en 2015 por la más prestigiosa prensa como posible candidato presidencial. En este libro narra cómo Starbucks logró superar su deriva neoliberal y superar la crisis del 2007 hasta recobrar su reputación multinacional. Starbucks había seguido los cantos de sirena del neoliberalismo, y se había obsesionado por crecer a cualquier precio. El libro trata de defender que en el ADN de Starbucks está ofrecer el café de mayor calidad del mercado, calidad de empleo (sus trabajadores tienen una destacada cobertura sanitaria), hacer negocios desde los principios de sostenibilidad y Comercio Justo y ser rentable para los accionistas capitalistas. El mismo Schultz confiesa que el intento tiene grandes logros y también limitaciones. Es una narración ágil, quizás sobreexcitada, pero sincera y con trazas de inspiración. Hace falta pensar mejor qué efectos tiene la canción de ética, épica, estética y ascética que entona la Sirena Verde de Starbucks y este libro ayuda a ello.

1. Starbucks: Estandarizar y globalizar las cafeterías independientes

Casi 30 años después de haber entrado en su primer establecimiento Starbucks, su fundador, Howard Schultz, continuaba guardando la llave de aquella primera cerradura en su llavero. En el fondo, sabía que iba a volver a necesitarla. El libro El desafío Starbucks -cuyo título original es Onward, es decir, Adelante- narra la historia de Schultz y su Starbucks, centrados en el episodio que en 2007 hizo entrar en riesgo a toda la compañía. Starbucks –como todas las empresas- sufrió la crisis financiera causada por la burbuja inmobiliaria-financiera, pero también sufría haber aplicado un paradigma empresarial neoliberal basado en el mero crecimiento y la ingeniería financiera. En esa deriva, su fundador tomó conciencia de que habían perdido el alma y el Norte del proyecto y el modelo de negocio. Retirado a la casi honorífica posición de presidente, Schultz se sintió obligado a volver a tomar el timón de la compañía a menos que quisiera que el neoliberalismo la arruinara o la transformara en todo aquello contra lo que había luchado. Buscó en su llavero y, efectivamente, allí estaba aquella llave que había guardado tantos años: abrió otra vez aquella primera puerta y empezó su lucha contra la crisis de 2007 y contra aquello en que se habían convertido.

El libro es un caso que nos permite pensar sobre el neoliberalismo económico y la filosofía social y moral de las empresas. Starbucks no se ha cerrado sino que ha ido incorporando progresivos niveles de responsabilidad empresarial. El libro evita plasmar las críticas actuales más duras y, en cambio, hace un enorme esfuerzo por mostrar sus ayudas en África, su alianza con el Comercio Justo, con la ONG del músico Bono y su colaboración con la medioambientalista Conservation International. En 1999, la primera manifestación del movimiento Antiglobalización fue precisamente en Seattle contra la Organización Mundial del Comercio y Starbucks fue objeto de las iras de los manifestantes. Starbucks ha asumido mejoras ante las demandas del Comercio Justo y de los Medioambientalistas, mientras que otras demandas respecto a las semillas genéticamente modificadas, continúan siendo polémicas. No obstante, la reputación de tal intento es alta. En marzo de 2007, la Universidad de Notre Dame –una de las dos universidades católicas más importantes de Estados Unidos- concedió a Schultz su Premio de Ética Empresarial.

La narración –la periodista Joanne Gordon ayuda a escribir el libro- es inteligente pero se hace reiterativo el discurso moral de Schultz. El espíritu del libro es bienintencionado y con sinceridad no elude críticas ajenas y autocríticas a la corporación y a la propia persona de Schultz. En el empeño de salvar a la empresa Schultz comete errores que relata con detalle y acepta que su carácter impulsivo e impaciente le hace ser intuitivo pero también provoca importantes fallos. El propio retrato que el lector se forma de Schultz es relevante pues es una figura singular en el Estados Unidos que trata de superar el neoliberalismo sin perder su titánica naturaleza empresarial. Es tan relevante que la prensa más reputada le ha llegado a señalar como candidato a la carrera presidencial. Es un libro épico y quizás sobrecargado de un entusiasmo y sobreestima cuyo exceso le llega a restar autenticidad. Schultz está continuamente sobreexcitado. Un humorista diría que quizás es demasiado café. Da incluso cierta sensación de desorden, pero también de pasión, incluso desmedida. Y fue ésta la que hizo virar a toda la organización hacia un proyecto que buscaba recobrar las raíces de su origen.

El proyecto Starbucks tuvo su origen en un viaje de negocios a Milán de Howard Schultz, quien dirigía el marketing de una pequeña empresa cafetera de Seattle. Allí se encontró con las pequeñas cafeterías italianas y “la capacidad que una pequeña taza de café puede tener para conectar a dos personas y crear una comunidad entre ellas” (p.xii). El dueño o camarero atendía con minuciosidad a cada clienta. Starbucks adopta la expresión italiana “barista” para referirse al que atiende en la cafetería. El barista realizaba ante el cliente las sofisticadas operaciones para crear el tipo de café que había pedido. A Schultz le fascina la sociabilidad mediterránea: la vida comunitaria en la cafetería, las amistosas relaciones de confianza del barista con los clientes y el papel que la cafetería cumple en el barrio. “En cadabar sentí el runrún de una comunidad y la sensación de que con una tacita de espresso la vida adquiría un ritmo más lento” (p.10).

Starbucks era una pequeña tienda cafetera fundada en 1971 en Seattle por un escritor, un profesor de historia y un profesor de inglés. Su idea era que el café debía ser preparado, compartido y tomado en el hogar. Ellos vendían el grano y máquinas cafeteras. Fascinados por la novela Moby Dick, el primer nombre pensado para la pequeña compañía había sido Pequod –así se llamaba el navío ballenero- pero luego se decantaron por el nombre de su primer oficial, Starbuck (porque el nombre Pe-quod se asociaba inadecuadamente a “pee”, “pis”). Schultz da por conocidos muchos detalles que ya fueron contados en su primer libro sobre el proyecto –Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at the Time, escrito con la ayuda de Dori Yang (Hyperion, 1997)-.

Schultz comenzó a trabajar en aquella empresa en 1982, una década después de comenzada la aventura por aquellos tres intelectuales independientes. Schutlz volvió entusiasmado por las cafeterías comunitarias italianas y pensó que era algo que el individualismo de los barrios estadounidenses necesitaba. Tras la destructiva y conflictiva década de los 1970s, América necesitaba recobrar la ética comunitaria que Frank Capra consagró en sus películas –como It’s a Wonderful Life, de 1943, traducida como Qué bello es vivir-.

Howard D. Schultz había nacido en una familia judía pobre del Brooklyn de 1953. El deporte no sólo fue su vía de escape a las miserias sino que su destreza deportiva le permitió ser beneficiario de una beca para estudiar en la Northern Michigan University. Tras graduarse, trabajó como comercial en Xerox y en 1979 fue contratado como director general de la sección estadounidense de una empresa sueca de cafeteras (Hammarplast). Cuando visitó a uno de sus clientes, la pequeña empresa de Seattle llamada Starbucks, quedó maravillado del sofisticado conocimiento que sus fundadores tenían del mundo del café. Aquella dedicación, saber y cuidado conectó con algo que Schutlz buscaba: sentido en su trabajo. Un año después de aquella visita, el joven judío de Brooklyn estaba trabajando para la pequeña Starbucks como director de marketing.

El original Starbucks fundado en Seattle, la Ciudad de la Lluvia, formaba parte de un movimiento estético y estilo de vida alternativo originado en el lejano Noroeste de América y que fue denominado inicialmente Grunge. El estilo de rock alternativo conocido como Grunge también recibe el nombre de Seattle Sound, ya que surgió a mitad de los años 1980s en la lluviosa capital del norteño Estado de Washington. Nirvana (1987), Soundgarden (1984), Alice in Chains (1987) o Pearl Jam (1990) culminaron el estilo Grunge y fueron una de las bases más relevantes para la formación del movimiento indie. El Grunge era un estilo descreído del éxito, caracterizado por el rechazo a consumismo y los productos comerciales masivos. El sonido se caracteriza por un estilo sucio, disonante, distorsionado y sobrecargado, que busca la autenticidad de la improvisación y la tosquedad. Vestían ropa usada, reciclada y rota. El reciclaje está en el corazón del Grunge. No era mero ensamblaje sino que se asienta en un sofisticado aprecio de los grunge por la calidad y la sofisticación cultural y estética, capaz de discernir el valor de las cosas antiguas. El grunge es erudito y tiene un fino gusto para identificar creaciones y productos valiosos. Todo ese valor era saqueado y superficializado por el consumismo de masas. Ante ello, era necesario un estilo alternativo de vida propio de grupos y personas independientes y con criterio. El Grunge impulsó un movimiento más amplio cuya característica central es la independencia del arte industrial y comercial de masas. Grunge e Indie. La cafetera Starbucks estaba en comunión con ese movimiento: militaban en un conocimiento erudito, cualificado, consumado y artesanal del café. Y a la vez, su empresa era suficientemente pequeña para ser independiente.

Quizás ese carácter indie fue lo que hizo que los propietarios de Starbucks fueran suspicaces cuando de vuelta de su viaje Howard Schultz les propuso su ambiciosa idea: una cadena de cafeterías que llevaran aquella sabiduría y comunitarismo del café a miles de personas. Pensaba que había mercado para una cafetería estándar en la que la gente pudiera desarrollar sus lazos comunitarios o estar tranquilamente disfrutando de su café y buena música, lectura o simplemente pasando el tiempo. “En la década de 1980… el único destino público cubierto al que la gente en Estados Unidos acudiera para leer, encontrarse con los amigos o relajarse tras un día frenético –dando por sentado que se le ocurriera hacer tal cosa fuera de sus casas- eran los restaurantes de comida rápida, un puñado de cafeterías locales, restaurantes y bibliotecas” (p.13). Esta carencia de lugares comunitarios era un mal endémico en Estados Unidos y Schutlz creía en el gran beneficio que suponía esa comunidad mediterránea basada, entre otras cosas, en la idea del bar de calle. Para él, Starbucks podía cumplir esa función. “Si el hogar es el primer lugar en el que una persona conecta con los demás y si el trabajo es el segundo, entonces un espacio público como una cafetería de Starbucks siempre ha sido para mí el tercer lugar” (p.13). Pero la idea de una cadena de lugares singulares no entraba en el modelo de negocio de los jefes de Schultz. Más bien el proyecto de los originales Starbucks era un proyecto de pequeño tamaño, lejos del síndrome americano de gigantismo. “Los fundadores de Starbucks... no compartieron mi sueño” (p.10). Pero Howard Schultz creía que se podía recrear ese espíritu comunitario y sofisticado en cada manzana de su país, así que en 1986 abandonó su empleo y creó una nueva empresa para realizarlo, a la que dio el italiano nombre de Il Giornale, cabecera del conocido diario milanés. El inmediato éxito de Schultz le permitió, tan sólo año y medio después, comprar amistosamente la antigua empresa en que había trabajado, Starbucks, y adoptó ese nombre para levantar su imperio cafetero.

Starbucks es en la actualidad la compañía de café más grande del mundo: 17.800 establecimientos, 50 países, 150.000 empleados y casi 11.000 millones de dólares de ingresos anuales, que es aproximadamente el PIB de todo Malí o de Madagascar. Pero en 2007 estuvo a punto de malograr todo ese imperio y el problema fue su excesivo neoliberalismo financiero.

La tensión entre la cafetería indie y una multinacional que ofrece una cadena estandarizada de lugares que parecen únicos, está presente todo el tiempo. En 2009, cuando Schultz ya estaba sumergido en la lucha por salvar a su empresa, tuvo otro encuentro importante en Milán. Admiraba una cuchillería muy especializada en la vía Montenapoleone, fundada en 1929 y propiedad de un anciano comerciante llamado Aldo Lorenzi. Éste accedió a regañadientes a concederle una entrevista a Schultz, uno de los empresarios más famosos del mundo. Finalmente, Schultz logró hablar con él tras insistirle mediante amigos intermediarios. En un momento de la conversación, Lorenzi le preguntó al creador de Starbucks: ¿Cuántas tiendas tiene usted? Schultz se resistió a contestar por vergüenza pero Lorenzi le insistió. -Dieciséis mil-, respondió. El anciano movió la cabeza: ¿Ha dicho dieciséis mil cafeterías? Yo no podría tener ni dos. Schultz tomó notas humildemente en una pequeña libretita, muy atento a las palabras del anciano Lorenzi, por quien el gigante de Starbucks sentía una auténtica devoción. Schultz admiraba el criterio, discernimiento, gusto, erudición y saber de Lorenzi por el género que vendía: cuchillos, tijeras, navajas… todo el mundo de la cuchillería. A la vez, sentía la misma fascinación que más de veinticinco años antes por esa idea de la tienda pequeña, de atención personalizada, en la que el barista o el comerciante creaba relaciones de reconocimiento y amistad, atendía a cada cliente ofreciéndole la mejor calidad, creaba un lugar de encuentro e intercambio. Esa mística de la pequeña tienda minorista era la pieza que le faltaba a la sociedad para ser más humana.

En esta pequeña anécdota se contiene una de las grandes contradicciones de Starbucks. El aprecio de Schultz por las pequeñas tiendas independientes es auténtico, pero su modelo de negocio es precisamente opuesto a las cafeterías independientes. Su modelo de negocio es crear una tienda singular de filosofía indie y comunitaria en los barrios para crear acogida y comodidad. Starbucks crea lugares relacionales e inspiradores mediante la ascética del café, bien podría decir Howard Schultz. Buscaban crear “sabor local a escala global” (p.31). Pero al ser una cadena de procesos estandarizados generó lugares estandarizados también. Las lógicas de empresa multinacional y sociedad bursátil creaban incompatibilidades con la idea de un establecimiento único en el que los baristas controlaban todo el negocio, se identificaban con él y tenían la escala suficientemente pequeña como para relacionarse con la comunidad como un negocio más de la calle. Starbucks quería tener todo el carisma y ventajas de un bar indie o una cafetería mediterránea de barrio pero estandarizado en una escala de miles de establecimientos. Los estadounidenses van a las cafeterías Starbucks para sentirse italianos y el resto del planeta va a Starbucks para sentirse estadounidenses. El cliente estadounidense de Starbucks encuentra un lugar tranquilo con un buen café que puede personalizar. Es un lugar desenfadado donde puede pasar las horas que quiera sin la menor incomodidad. Es frecuente que muchos jóvenes vayan allí a estudiar. Starbucks busca fusionar el comunitarismo y sofisticación mediterráneos con el liberal informalismo americano. Y la fórmula tuvo una enorme aceptación. El modelo de cafetería independiente guiaba el modelo hacia el que iba el proyecto original de Starbucks pero con un modelo de negocio que competía y vencía a las auténticas cafeterías originales, como ese primer acto caníbal con la original Starbucks. Cuando las lógicas neoliberales de gran multinacional estuvieron a punto de hundir la empresa, Schultz tenía claro lo que había que hacer: dejarse guiar otra vez por la lógica de la tradición comercial minoristas.

2. El canto de las verdes sirenas

A Howard le quedó muy marcado un día invernal cuando tenía siete años: llegó a casa y se encontró a su padre “tumbado en el sofá con una escayola que le llegaba desde la cadera al tobillo” (p.16). Mientras estaba en el trabajo, resbaló con una placa de hielo y acabó con una múltiple fractura. Eran los años 1960s. La empresa no cubría ningún tipo de seguro sanitario ni pagaba la baja del señor Schultz sino que, por el contrario, lo que hizo fue despedirle. “Lo que sí pensé ya entonces es que cualquier persona merecía más respeto del que mis padres habían recibido. Cuando mi padre falleció en 1988 de un cáncer de pulmón, no tenía ahorros ni pensión, y algo más que era para mí tan trágico como todo esto: nunca había encontrado satisfacción en su trabajo” (p.16). Esto está inscrito a fuego en la conciencia de Howard Schultz. “La tristeza de la vida laboral de mi padre fue lo que me empujó a perseguir mis propios sueños cuando era joven…” (p.52). “Como hombre de negocios, quería construir la clase de empresa para la que mi padre nunca tuvo oportunidad de trabajar. Pero, al igual que crear una taza perfecta de café, crear un lugar de trabajo donde se respire respeto, confianza y bienestar” (p.16). Insuflar al trabajo una sensación de propósito y significado es… una calle de doble sentido: adoras tu trabajo pero, a cambio, tu empresa debe quererte a ti (p.16). Schultz repite en diversas ocasiones que Starbucks es una empresa con conciencia. Es algo que forma parte de la redención de ese mal original que padeció su familia: “Fuimos la primera empresa norteamericana en ofrecer a sus empleados extensas coberturas sanitarias e igualdad en forma de opción de compra de acciones a los trabajadores a tiempo parcial” (p.xiii).

La responsabilidad con la justicia laboral estaba desde el inicio en el proyecto de Schultz. Luego, ante las presiones de los movimientos sociales incorporó una responsabilidad con la justicia comercial global y con la sostenibilidad medioambiental al menos en lo que no tiene que ver con transgénicos-. Esa responsabilidad considera que forma parte de un modelo de negocio que trata de crear comunidad, paz e inspiración en sus cafeterías. A finales de los años 1990s, los movimientos sociales por el Comercio Justo presionaron globalmente a Starbucks denunciando sus abusos comerciales contra los agricultores de los empobrecidos países productores de café. Dado el liderazgo mundial como cafetero, Starbucks era objeto de las críticas más generales. Se convirtió en una cadena mundial identificada con el capitalismo global y, como adelantamos, en las movilizaciones contra la globalización neoliberal que comenzaron precisamente en Seattle en el año 1999, la marca fue víctima de actos vandálicos televisados a todo el planeta. La presión de la opinión pública más joven e independiente –el corazón del movimiento grunge e indie a cuya filosofía quería vincularse Starbucks- no sólo le daba la espalda a la gran cafetera de la sirena verde sino que le rompía los cristales de aquellos lugares que querían ser un lugar de comunidad y encuentro. Schultz consideró que ya estaban “haciendo mucho” (p.20), pero decidieron establecer negociaciones con lo que él denomina “grupos con intereses particulares” (p.20) que más bien defendían los intereses más generales de la ciudadanía mundial. En el libro, Schultz es magnánimo con las entidades que se asociaron como colaboradores a la corporación e ignora –quizás cicateramente- a la ciudadanía organizada que luchó por transformar Starbucks. La marca crecería en aceptación y carisma si reconociera que el alma de Starbucks también es trabajo de los ciudadanos y movimientos que lucharon por su transformación. Pero Schultz no parece dispuesto a ello: ni siquiera cita los sucesos de las protestas de 1999, siendo tan importantes para el imaginario público mundial.

Sin embargo, sí hace suyos los principios del Comercio Justo. Starbucks piensa que ha ido más allá de las donaciones corporativas a proyectos de desarrollo –lo cual también hace-. En opinión de Schultz, “quizás lo más significativo sea los pasos que ha dado Starbucks para concretar su compromiso con la producción ética del café” (p.20). Considera que el mayor logro de la compañía ha sido sus progresos para alcanzar un Comercio Justo con los productores en origen. En su filosofía empresarial, Schultz sostiene que “Ningún negocio puede ir bien para sus accionistas sin que les vaya bien antes a todas las personas que intervienen en él” (p.xiii). Lo cierto es que dada la escala de Starbucks, la compañía se convirtió en la mayor comercializadora estadounidense de café seleccionado con el certificado de Comercio Justo. Creó un programa de verificación –denominado C.A.F.E.- en el que se establecían los estándares de condiciones laborales y criterios medioambientales que tenían que cumplir sus productores en origen. Se confió a una auditora independiente la verificación de dichos estándares y se elevaron los precios pagados a los agricultores a cambio de mejores calidades y condiciones de la producción.

Sin embargo, pese a sus intenciones de crear una empresa ética, Starbucks creó una gran burbuja cafetera. El mismo Schultz confiesa que dirigió la empresa hacia un crecimiento desmesurado y obsesivo (p.23). Cuando dejó la dirección y dio un paso atrás para dedicarse a la labor de presidente de la compañía, muy alejada de la marcha real del negocio, la tendencia neoliberal de la empresa se acentuó. La persona que le había sustituido como consejero delegado era Jim Donald, el antiguo director de operaciones de la muy criticada Wal-Mart. El autor es generoso con la reputación de Donald y asume personalmente el origen del error. Además, había estado distraído por otros negocios y no se había ocupado de la empresa: “Las empresas pagan un precio cuando sus líderes no prestan atención al o que puede estar fracturando sus bases” y eso le ocurrió a Starbucks (p.33).

Starbucks abandonó su modelo de negocio basado en la globalización de la cafetería indie-mediterránea con una alta calidad de café.  Se había transformado en un modelo de negocio típicamente neoliberal basado en la ingeniería financiera y el crecimiento cuantitativo. Se inauguraban seis tiendas diarias “y nuestra gente estaba sometida a una enorme presión” (p.36). Sólo focalizados en el crecimiento y el triunfo cuantitativo, se había producido un fallo multiorgánico en toda la compañía que había pasado inadvertido. En una de las frases más sabias del libro, Schultz sentencia: “Si no se le hace un seguimiento de cerca, el éxito puede ser un modo de tapar los pequeños fallos” (p.41). Starbucks –como la mayor parte del mundo de los negocios en cada sector- había inflado una gran burbuja del café. “A medida que fue pasando el tiempo, el entusiasmo se metamorfoseó en una especie de delirio de grandeza… La confianza se transformó en arrogancia y en un momento dado también en confusión” (p.41). No veía “la arrogancia que la riqueza de la empresa y su brillante carrera hacia el éxito habían creado” (p.46). Schultz ya había recibido alguna advertencia a la que hizo caso omiso. Uno de los directivos veteranos le avisó sarcásticamente: “Howard, estás haciendo demasiado rica a la gente…” (p.46). Starbucks había seguido los cantos de sirena del neoliberalismo, pero ésas no eran las sirenas verdes que fundaron la compañía.

Los problemas eran muchos:
-         Se había deteriorado la atención a los clientes (p.24).
-         “Estábamos tan concentrados en construir más tiendas en el menor tiempo posible para alcanzar los objetivos de crecimiento del trimestre que elegimos emplazamientos equivocados o no formamos adecuadamente a las personas que iban a atenderlos” (p.41).
-         “En cualquier negocio minorista existe, por definición, una atención casi maniática por los detalles” (p.99) y Starbucks ya no prestaba dicha atención: “yo tenía la impresión de que muchos de nosotros en la empresa habíamos perdido esa dedicación al detalle que debía reinaren nuestro negocio” (p.99).
-         “Nos olvidamos del rigor que debe regir las operaciones y no atendimos al efecto sutil pero negativo y acumulativo que se tradujo en una bajada de la calidad de nuestra bebida” (p.41).
-         “El penetrante, sugerente y rico aroma del café recién molido había pasado a ser débil y casi inexistente debido en gran medida a la forma en que transportamos y almacenamos los granos de café” (p.25).
-         Las nuevas máquinas más eficaces estaban instaladas de tal modo que el cliente no veía cómo se hacía su café (p.25) y por tanto no se interactuaba con el cliente.
-         La presión desmedida sobre los baristas para que cumplieran los objetivos comerciales había hecho perder gran parte del “capital emocional” del proyecto (p.80). En la cultura empresarial de Starbucks a los empleados, agricultores y todos los participantes en toda la cadena de valor se les denomina socios o “partners”, pero muchos de ellos ya no se sentían así.
-         “El diseño de nuestros establecimientos, fundamental a la hora de crear la atmósfera adecuada parecía carecer de la sensación cálida y acogedora de los lugares de reunión de los barrios. Hay quien los había definido como espacios hechos en serie y sin personalidad” (p.25).
-         En consecuencia, no se conectaba con la gente y no se creaban relaciones duraderas sino otro tipo de relaciones cada vez más parecidas a las propias de los lugares de comida rápida como McDonald’s, quien se iba a convertir cada vez más en su competidor más feroz. “Starbucks goza de buena salud cuando creamos relaciones duraderas y conexiones personales” (p.24), afirma el empresario.
-         “Pensábamos en términos de millones de clientes y miles de establecimientos en lugar de un cliente en particular, un partner y una sola taza de café” (p.99). ¿Se había convertido Starbucks en una compañía de “café rápido” siguiendo el modelo McDonald’s?

“¿Cuándo hemos dejado de oír nuestra propia música?”, preguntó Schultz ante los directores generales que la compañía tenía por todo el mundo. “¿Había sido en el camino hacia los cuarenta mil establecimientos? ¿Quizá cuando olvidamos que nuestro negocio ha de centrarse en el cliente y en el amor y la pasión que nos inspira el café? ¿Es posible que fuera cuando nos enredamos en la burocracia y en el crecimiento trimestral de las ventas?” (p.106). “Me pregunto si como líderes nos merecemos a la gente que trabaja con nosotros”, se llegó a cuestionar (p.119). Schultz concluyó que “algo inherente a la marca Starbucks se había perdido. Un aura. Un espíritu” (p.25). “En 2007 Starbucks había ya empezado a fallarse a sí misma. Obsesionados por el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro negocio” (p.xiv). Eran cuestiones que pasaban inadvertidas a quienes sólo se guiaban por el crecimiento y el aumento de los beneficios, pero eran cuestiones vitales para la sostenibilidad del negocio y para el honor de quienes trabajaban en ello. “Una marca sólidamente construida es la culminación de intangibles que no provienen de forma directa de los beneficios o la rentabilidad de una empresa, pero contribuyen” (p.24).

Indignado con la pérdida del espíritu y proyecto moral de la compañía, en febrero de 2007 Schultz escribió un correo electrónico confidencial titulado “La mercantilización de la experiencia Starbucks”, cuyo contenido bien podía haber sido escrito por uno de los más duros críticos de la multinacional. En poco más de una semana, Schultz iba a aprender que en la era de Internet “nada es confidencial”. Alguien filtró el explosivo correo y fue publicado en un blog anónimo llamado Starbucks Gossip, especializado en noticias sobre la compañía de la sirena verde.

Starbucks nunca usó publicidad convencional. Hasta 2008 apenas habían realizado algún anuncio en televisión. Su popularidad y reputación dependía “de crear una experiencia que cobra vida, en gran medida, gracias a cómo tratamos a nuestra gente, a nuestros granjeros y clientes, y a cómo hemos sido capaces de reinvertir en las comunidades” (p.28). Eso hacía a la compañía aún más sensible a un documento tan crítico como el que había trascendido a la opinión pública. “El éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia” (p.35) y la historia que ahora contaba Starbucks era muy negativa: “un sucio secreto de la familia había sido aireado a los cuatro vientos” (p.30). Starbucks había perdido “el control de nuestra propia historia, tanto en nuestros establecimientos como en el mundo” (p.32).

Poco menos de un año después, en enero de 2008, recién desatada la crisis financiera (comenzó en diciembre de 2007), Schultz despidió al consejero delegado y asumió de nuevo el cargo.

3. La reconstrucción

Nadie sabía cómo salvar sus compañías porque no era solamente una crisis corporativa sino una debacle financiera global sin precedentes en la que la incertidumbre era absoluta. El proceso de recuperación de la empresa ante el riesgo en que se hallaba, duró tres años. Tuvo dos partes. En una primera parte, Shultz se lanza a buscar fórmulas innovadoras. Encuentra una máquina cafetera hecha por una pequeña industria suiza que adquiere en exclusiva para sus establecimientos. También produce –tras años de investigación- una fórmula de café instantáneo de alta calidad. A la vez, introduce nuevos alimentos para acompañar el café, más saludables y ecológicos. Pero en una segunda parte tuvo que ser más drástico. El carismático líder de Starbucks se focalizó en la búsqueda de nuevas ideas y descuidó la ejecución de las mismas. Eso condujo a que alguna de sus ideas, realmente excelente, fracasara. Aprendió entonces que “la ejecución de la nueva idea debe ser tan buena como la idea misma” (p.244). El proceso de salvación de la empresa dejó al descubierto sus defectos como líder. Por ejemplo, no se había zambullido en aquellas áreas que no le gustaban o en las que no se sentía fuerte y eso le pasó una dolorosa factura. Tuvo que invertir esfuerzos en una mejora general de toda la capacidad operativa de la empresa. Pero las medidas positivas de mejora no eran suficientes: tenían que redimensionar la compañía y eso suponía corregir el excesivo crecimiento. Para ello, tenían que cerrar establecimientos y despedir personal.

Tras un tiempo inicial de meditación y consultas, Schultz diseñó una Agenda de Transformación (idea que le dio el CEO de Dell) basada en siete puntos. El centro era estar “totalmente centrados en la experiencia que han de vivir nuestros clientes con nosotros” y “volver a nuestra esencia (p.102). Los “Siete Grandes Pasos” eran relativos a (1) la calidad del café que ofrecían, (2) la innovación en los productos complementarios, (3) el compromiso de todos los participantes en la cadena de valor (4), intensificar la conexión con los clientes, (5) favorecer a las comunidades locales donde Starbucks está presente, (6) el respeto medioambiental y (7) la mejora de la rentabilidad de las acciones bursátiles.

Schultz no ahorra detalles de las contradicciones pero no las ve irreconciliables. Esas contradicciones son principalmente tres:
(a)   Ya hemos visto que trata de conciliar ser una multinacional de establecimientos y productos estandarizados con ser una pequeña tienda minorista casi artesanal (el caso Lorenzi, aquel anciano comerciante milanés de chuchillería).
(b)   Para Schultz no era suficiente la involucración sino que era necesario mucho más. Starbucks trata de que los empleados de sus establecimientos “en lugar de limitarse a acudir a su puesto de trabajo, que actuaran como dueños y empresarios. Como comerciantes independientes” (p.286). Combinar ser asalariado de una multinacional y a la vez sentirse empresario del establecimiento en que uno trabaja, no es una fórmula fácil. De nuevo, Schultz está tratando de reconciliar extremos que parecen divergentes.
(c)    Finalmente, para Schultz, el principal capital y modelo de negocio de Starbucks no es el café ni los establecimientos sino la gente. “Starbucks no es una empresa cafetera que sirve a la gente, sino una empresa cuyo punto fuerte es la gente” (p.144). Por ello le causó muchas contradicciones internas tener que justificar el despido de un porcentaje significativo de su plantilla en medio de una gran crisis –aunque la compañía seguía obteniendo pingües beneficios- y el cierre de centenares de establecimientos. A su juicio, si la compañía no hubiera dado a sus accionistas expectativas de rendimientos crecientes, la compañía no hubiera podido financiarse y todo el conjunto de los empleos hubieran estado amenazados. Por otro lado, muchos de esos establecimientos habían sido abiertos motivados por el crecimiento -sin tener en cuenta la idoneidad de su emplazamiento- pero en realidad eran insostenibles. Esas malas decisiones lastraban a la empresa y había que corregirlas si se quería lograr la sostenibilidad empresarial del negocio. La compañía dejaría de existir si no se alcanzaba un modelo económico sostenible y rentable para el inversor capitalista: eso significaba reducir costes y mejorar la cadena de valor.

El autor narra con detalle el proceso. En realidad este segundo libro de Schultz va sobre eso: cómo salvaron Starbucks y las lecciones que se pueden extraer de ello. En el conjunto de medidas, destacaría las siguientes:

(a)   Schultz sostiene que no es posible crear una marca sólida sin perseguir la máxima calidad. El modelo al que de ninguna forma quiere parecerse Starbucks es McDonald’s. No es sólo un competidor sino su contramodelo. Lo suyo no es un café estandarizado y barato sino que quiere dar un café de máxima calidad. Así, presume el autor, “nuestros baristas poseen un conocimiento sobre la materia prima que ninguna otra compañía cafetera puede igualar” (p.65). Starbucks declara que compra los mejores granos del mercado, la variedad arábiga que sólo madura sometido a condiciones extremas de altitud, calor o largos periodos de sequía. El número de granos que fructifica es menor y su recolección es mucho más dura. Generalmente, muchas otras empresas adquieren una variedad de mucho menor calidad, el café robusta. No es el caso de Starbucks: “Sólo el 3 por ciento de los mejores granos de café arábigo del mundo son lo suficientemente buenos para ir a parar a uno de nuestros sacos” (p.85). “En sus casi cuarenta años de historia, Starbucks nunca ha utilizado un solo kilo de robusta en sus productos” (p.85). Esto responde al primer de los siete grandes pasos estratégicos para transformar Starbucks en medio de la crisis: volver a “Ser la autoridad indiscutible del café: necesitamos que todos reconozcan la calidad y la pasión que ponemos en el cultivo, el tueste y la preparación del café” (p.108). Lo que Schultz tiene en la cabeza sigue siendo Milán y su modelo de tiendas minoristas que ofrecen a los clientes los productos más sofisticados –aunque sean objetos comunes-, y son atendidos por comerciantes o baristas que son consumados expertos en dicho género. Hay quien duda de la calidad de Starbucks ya que considera que el estándar de café estadounidense es menor que el de otros países con mayor tradición cafetera. Starbucks, dirían, es un muy buen café para el estándar convencional estadounidense. Lo que sí es cierto es que Starbucks ha sido principalmente un negocio estadounidense: es el gran grueso de su negocio –su segundo lugar de desarrollo futuro es China- y está impregnado de cultura estadounidense. La aportación de Starbucks a Europa no es la calidad del café sino la oferta de establecimientos donde es posible estar y relacionarse según un estilo informal muy estadounidense.

(b)   Creo que es cierto cuando Schultz insiste en que el principal valor de Starbucks es la gente. En realidad, sigue fiel a su intuición original: en una sociedad individualista, ofrece un espacio más comunitario donde poder pasar un largo tiempo embebido en la actividad que uno desee o poder encontrarse con otros en un ambiente distendido. En Estados Unidos los establecimientos Starbucks parecen más bien salas de trabajo o lectura de bibliotecas, en donde es posible también conversar y tener un tiempo grupal de esparcimiento. El café es realmente un segundo elemento. El café es el brebaje grupalizador, la excusa para unirse, la actividad que da un sostén simbólico a la conversación. El café es también un excitante relajante, crea un estado de confortabilidad, sosiego y concentración. Es un elemento que convoca y favorece el estar y la comunidad. Al identificarse con el café, Starbucks quiere establecer no tanto una compra como un “vínculo emocional con nuestros clientes” (p.108).

(c)    El libro hace mucho énfasis en que la clave es contratar personas –más que constituir equipos- identificadas y comprometidas con el modelo de negocio. El modelo de negocio de Starbucks consiste en dar a la gente un experiencia de estancia (estar) mediante el aglutinador que es el café. A Schultz le obsesiona “involucrar e inspirar a nuestros partners. Cada partner debe sentir el café con pasión, desde su cultivo en la tierra hasta su resultado en la taza, y poseer las habilidades, el entusiasmo y la capacidad de compartir esa experiencia con el cliente”. En consecuencia, “tenemos que mejorar de forma significativa la formación y su desarrollo profesional en todos los niveles del negocio” (p.108). Ese era el fin que buscaba cuando tomó una medida extraordinaria y la que considera más emblemática por su singularidad: cerró el mismo día todos los Starbucks para dar un curso de formación a todos sus empleados (150.000). Dada la asistencia diaria de muchos clientes, eso supuso un hecho insólito que tuvieron que justificar e hizo tomar conciencia de la relevancia que le daban a la calidad. Tanta importancia le dio Schultz a esta medida que con ella comienza el libro. “Si no éramos capaces de sentir, si no creíamos en nuestros valores y no éramos capaces de encontrar la conexión humana entre nuestros agricultores y nuestras comunidades, entonces la empresa estaba condenada” (p.137). En consonancia con lo anterior, la participación de la gente –sean socios o clientes- es crucial. Schultz deposita una enorme confianza en el emprendimiento y generosidad de sus empleados: “cuando ofrecemos responsabilidad a nuestros partners y les damos las herramientas y los recursos adecuados siempre desbordan las expectativas” (p.112). Los servicios centrales de la compañía proporcionan los medios pero el tipo de servicio que quieren ofrecer por parte de sus baristas necesita de la implicación personal, la empatía, la transmisión de mensaje y felicidad de su personal de atención directa al público. Y eso no se consigue con protocolos ni monitorización sino que necesita autonomía y que cada persona encuentre sentido y satisfacción a su trabajo: debe convertir su desempeño y empleo en servicio y misión conectada con su proyecto vital. ¿Es posible alcanzar ese grado de identificación y sentido en el seno de una compañía capitalista multinacional? Cuando dice esto, Schultz no deja de recordar a su padre y quisiera ofrecer a la gente un lugar donde realizar una labor durante muchos años que sea una actividad de desarrollo personal de su vida.

(d)   Schultz hace una consideración compleja de la innovación. Por un lado, presenta una muy interesante regla: una innovación radical necesita una nueva gestión tan innovadora como ella. En efecto, las innovaciones –si tienen realmente un potencial que impulse cambios cualitativos- no se pueden implementar desde procedimientos u organizaciones que no estén a la altura del desafío que supone dicha innovación. Si tratan de ser gestionados desde el mismo tipo de organización, fracasarán. Hay que dedicar tantos esfuerzos a crear productos innovadores como a innovar la organización que va a crearlos o gestionarlos. Otra medida de innovación fue la participación de los prosumidores (Wikinomics) de Starbucks en la compañía sugiriendo propuestas o mejoras. El medio era MyStarbucksIdea.com, a donde los clientes enviaron seis mil nuevas ideas en sus tan sólo primeras 24 horas de existencia y al cabo de dos meses se habían propuesto 41.000 nuevas ideas. La gente podía votar y elegir las ideas que querían que se aplicaran. Otra idea interesante de Schultz sobre innovación es que, en su opinión, la innovación no va sólo ni sobre todo acerca de la creación de nuevos productos o procesos, sino con operaciones en el ámbito de las relaciones: “la innovación tiene que ver con replantearse la naturaleza de las relaciones y no sólo los productos” (p.125). En el caso de Starbucks, la innovación que necesitaba la compañía para reactivar su mercado no eran nuevos objetos de consumo sino recrear la vinculación de empleados, socios y clientes con el proyecto. Comprar en Starbucks era aquello que el cliente hacía para poder estar en el lugar.

(e)   Es quizás Starbucks la multinacional que más ha insistido en que ellos no venden productos sino que comparten una experiencia con sus socios y clientes. Busca crear una experiencia de la que la comunidad de clientes es parte de la oferta: un lugar con una gente determinada en un estilo de estar y relacionarse, motivados por el símbolo del café. “Siempre he creído que Starbucks puede crear una experiencia auténtica y personal y al mismo tiempo ser una empresa global que produzca beneficios” (p.276). Ese enfoque experiencial del modelo de negocio ha marcado una creciente tendencia en el paradigma del comercio.

(f)    La compañía es consciente de que tiene que invertir en responsabilidad y mensaje al tratarse de “una marca tan emocionalmente cargada como la nuestra” (144). Ese vínculo no afecta sólo a los clientes sino a todo el conjunto de personas que participa en la cadena de valor: desde el agricultor hasta el dependiente y el personal de servicios centrales. La dirección evidencia el impacto de las denuncias de que ha sido objeto Starbucks: si el modelo de negocio tiene en su centro lo experiencial, emocional y relacional, las críticas le hacen un gran daño. Starbucks sigue refiriéndose estéticamente al mundo indie-grunge y éste sigue un programa progresista. Las críticas relativas a relaciones neoliberales con sus empleados, trato injusto a los productores locales o acusaciones de deterioro medioambiental, son objeto de mucha preocupación por parte del fundador de la Sirena Verde. Por un lado, sostiene que esas aspiraciones de justicia y sostenibilidad forman parte no sólo de sus propias convicciones sino del ADN del modelo de negocio Starbucks. Por otro lado, negocia con los movimientos sociales. Para los retos de justicia y sostenibilidad ha firmado fuertes alianzas con ONG internacionales. Pero, aunque en ciertos momentos la narración peca de triunfalismo e incluso propagandismo, la intención va más allá. Schultz considera que ha habido grandes avances en Comercio Justo –de hecho, Starbucks es la compañía estadounidense que más materias primas importa en régimen de Comercio Justo- pero reconoce que en 2007 había que avanzar mucho más en sostenibilidad. Él pone como meta la responsabilidad de Starbucks frente al cambio climático. Tanta relevancia le dio a este imperativo, que uno de los siete grandes cambios que planteó en su Agenda de Transformación fue “ser líderes en el cultivo ético y en el respeto medioambiental” (p.109). Eso se tradujo en nuevos estándares ecológicos en el conjunto de la cadena de valor. Las críticas en la actualidad se centran en un asunto discutido: el uso de transgénicos. También buscó comprometer más a su personal y a sus clientes en el voluntariado para mejorar la comunidad. “Starbucks animó a sus amigos en la red a acudir a nuestros establecimientos y ofrecer horas para trabajos voluntarios. Recogimos mil doscientos millones de horas de servicios comunitarios (p.267). Saben que Starbucks necesita “conectar y apoyar a los barrios y las culturas a los que sirve cada establecimiento”. Eso se tradujo en dedicar “fondos que se destinen a programas y causas locales” (p.109). De hecho, en la gran convención de refundación de Starbucks que reunió a más de 10.000 empleados en Nueva Orleáns, quizás los momentos más emblemáticos fueron aquellos en los que éstos se dedicaron juntos a realizar trabajos voluntarios de mejora de la ciudad tras el desastre del Katrina.

Howard Schultz se presenta heroicamente. Sabe que su vida tiene ingredientes para encarnar el superhéroe americano: nacido en una familia humilde, su padre sufre una injusta derrota y él por su esfuerzo académico y deportivo logra ser la primera generación universitaria de su familia. Gracias a su genio e inspiración, logra concebir un modelo innovador de negocio que no sólo genera dinero sino que tiene voluntad de mejora social. Crea puestos de trabajo de calidad, difunde una versión moderada de la cultura alternativa de Seattle, asume demandas de los movimientos sociales progresistas y levanta –y más tarde salva- una de las grandes multinacionales americanas. Su crítica del modelo neoliberal de crecimiento y sus inversiones en Comercio Justo y sostenibilidad le ha construido una reputación moral. No es extraño que una parte de la prensa americana le contemple como un posible candidato demócrata a la Casa Blanca.

Starbucks es interesante sobre todo por cómo trata de conciliar extremos, con una solución que es claramente comercial y capitalista, pero que a la vez introduce aspectos demócratas y amables. Starbucks es una empresa de lógicas mayoristas que quiere ejercer como minorista. Es una empresa globalizadora que quiere crear comunidad local como un establecimiento independiente de barrio. Es una multinacional capitalista que quiere que sus baristas se comporten como amantes dueños de sus pequeños negocios. Es una compañía de procesos estandarizados pero quiere adaptarse a cada cultura y contexto local. Millones de clientes acuden diariamente a Starbucks y Schultz les ofrece una ascética inspiracional, experiencial y relacional. Hace falta pensar mejor qué efectos tiene la canción de ética, épica, estética y ascética que entona la Sirena Verde de Starbucks.


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