Schultz, Howard y Gordon, Joanne: El desafío Starbucks. Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder
su alma. Aguilar, Madrid, 2011. 376 páginas. Traducción de Ana Isabel Robleda Ramos. Comentario realizado por Fernando Vidal (Universidad Pontificia Comillas, @fervidal31).
1. Starbucks:
Estandarizar y globalizar las cafeterías independientes
Casi 30 años después de haber
entrado en su primer establecimiento Starbucks, su fundador, Howard Schultz,
continuaba guardando la llave de aquella primera cerradura en su llavero. En el
fondo, sabía que iba a volver a necesitarla. El libro El desafío Starbucks -cuyo título original es Onward, es decir, Adelante-
narra la historia de Schultz y su Starbucks, centrados en el episodio que en
2007 hizo entrar en riesgo a toda la compañía. Starbucks –como todas las
empresas- sufrió la crisis financiera causada por la burbuja
inmobiliaria-financiera, pero también sufría haber aplicado un paradigma
empresarial neoliberal basado en el mero crecimiento y la ingeniería
financiera. En esa deriva, su fundador tomó conciencia de que habían perdido el
alma y el Norte del proyecto y el modelo de negocio. Retirado a la casi
honorífica posición de presidente, Schultz se sintió obligado a volver a tomar
el timón de la compañía a menos que quisiera que el neoliberalismo la arruinara
o la transformara en todo aquello contra lo que había luchado. Buscó en su
llavero y, efectivamente, allí estaba aquella llave que había guardado tantos
años: abrió otra vez aquella primera puerta y empezó su lucha contra la crisis
de 2007 y contra aquello en que se habían convertido.
El libro es un caso que nos
permite pensar sobre el neoliberalismo económico y la filosofía social y moral
de las empresas. Starbucks no se ha cerrado sino que ha ido incorporando
progresivos niveles de responsabilidad empresarial. El libro evita plasmar las
críticas actuales más duras y, en cambio, hace un enorme esfuerzo por mostrar
sus ayudas en África, su alianza con el Comercio Justo, con la ONG del músico
Bono y su colaboración con la medioambientalista Conservation International. En 1999, la primera manifestación del
movimiento Antiglobalización fue precisamente en Seattle contra la Organización
Mundial del Comercio y Starbucks fue objeto de las iras de los manifestantes.
Starbucks ha asumido mejoras ante las demandas del Comercio Justo y de los
Medioambientalistas, mientras que otras demandas respecto a las semillas
genéticamente modificadas, continúan siendo polémicas. No obstante, la
reputación de tal intento es alta. En marzo de 2007, la Universidad de Notre
Dame –una de las dos universidades católicas más importantes de Estados Unidos-
concedió a Schultz su Premio de Ética Empresarial.
La narración –la periodista
Joanne Gordon ayuda a escribir el libro- es inteligente pero se hace
reiterativo el discurso moral de Schultz. El espíritu del libro es bienintencionado
y con sinceridad no elude críticas ajenas y autocríticas a la corporación y a
la propia persona de Schultz. En el empeño de salvar a la empresa Schultz
comete errores que relata con detalle y acepta que su carácter impulsivo e
impaciente le hace ser intuitivo pero también provoca importantes fallos. El
propio retrato que el lector se forma de Schultz es relevante pues es una
figura singular en el Estados Unidos que trata de superar el neoliberalismo sin
perder su titánica naturaleza empresarial. Es tan relevante que la prensa más
reputada le ha llegado a señalar como candidato a la carrera presidencial. Es
un libro épico y quizás sobrecargado de un entusiasmo y sobreestima cuyo exceso
le llega a restar autenticidad. Schultz está continuamente sobreexcitado. Un
humorista diría que quizás es demasiado café. Da incluso cierta sensación de
desorden, pero también de pasión, incluso desmedida. Y fue ésta la que hizo
virar a toda la organización hacia un proyecto que buscaba recobrar las raíces
de su origen.
El proyecto Starbucks tuvo su
origen en un viaje de negocios a Milán de Howard Schultz, quien dirigía el
marketing de una pequeña empresa cafetera de Seattle. Allí se encontró con las
pequeñas cafeterías italianas y “la capacidad que una pequeña taza de café
puede tener para conectar a dos personas y crear una comunidad entre ellas”
(p.xii). El dueño o camarero atendía con minuciosidad a cada clienta. Starbucks
adopta la expresión italiana “barista” para referirse al que atiende en la
cafetería. El barista realizaba ante
el cliente las sofisticadas operaciones para crear el tipo de café que había
pedido. A Schultz le fascina la sociabilidad mediterránea: la vida comunitaria
en la cafetería, las amistosas relaciones de confianza del barista con los
clientes y el papel que la cafetería cumple en el barrio. “En cadabar sentí el
runrún de una comunidad y la sensación de que con una tacita de espresso la
vida adquiría un ritmo más lento” (p.10).
Starbucks era una pequeña tienda
cafetera fundada en 1971 en Seattle por un escritor, un profesor de historia y
un profesor de inglés. Su idea era que el café debía ser preparado, compartido
y tomado en el hogar. Ellos vendían el grano y máquinas cafeteras. Fascinados
por la novela Moby Dick, el primer
nombre pensado para la pequeña compañía había sido Pequod –así se llamaba el navío ballenero- pero luego se decantaron
por el nombre de su primer oficial, Starbuck
(porque el nombre Pe-quod se asociaba inadecuadamente a “pee”, “pis”). Schultz
da por conocidos muchos detalles que ya fueron contados en su primer libro
sobre el proyecto –Pour Your Heart Into
It: How Starbucks Built a Company One Cup at the Time, escrito con la ayuda
de Dori Yang (Hyperion, 1997)-.
Schultz comenzó a trabajar en
aquella empresa en 1982, una década después de comenzada la aventura por
aquellos tres intelectuales independientes. Schutlz volvió entusiasmado por las
cafeterías comunitarias italianas y pensó que era algo que el individualismo de
los barrios estadounidenses necesitaba. Tras la destructiva y conflictiva
década de los 1970s, América necesitaba recobrar la ética comunitaria que Frank
Capra consagró en sus películas –como It’s
a Wonderful Life, de 1943, traducida como Qué bello es vivir-.
Howard D. Schultz había nacido en
una familia judía pobre del Brooklyn de 1953. El deporte no sólo fue su vía de
escape a las miserias sino que su destreza deportiva le permitió ser
beneficiario de una beca para estudiar en la Northern Michigan University. Tras
graduarse, trabajó como comercial en Xerox y en 1979 fue contratado como
director general de la sección estadounidense de una empresa sueca de cafeteras
(Hammarplast). Cuando visitó a uno de sus clientes, la pequeña empresa de
Seattle llamada Starbucks, quedó maravillado del sofisticado conocimiento que
sus fundadores tenían del mundo del café. Aquella dedicación, saber y cuidado
conectó con algo que Schutlz buscaba: sentido en su trabajo. Un año después de
aquella visita, el joven judío de Brooklyn estaba trabajando para la pequeña
Starbucks como director de marketing.
Quizás ese carácter indie fue lo que hizo que los
propietarios de Starbucks fueran suspicaces cuando de vuelta de su viaje Howard
Schultz les propuso su ambiciosa idea: una cadena de cafeterías que llevaran
aquella sabiduría y comunitarismo del café a miles de personas. Pensaba que
había mercado para una cafetería estándar en la que la gente pudiera
desarrollar sus lazos comunitarios o estar tranquilamente disfrutando de su
café y buena música, lectura o simplemente pasando el tiempo. “En la década de
1980… el único destino público cubierto al que la gente en Estados Unidos
acudiera para leer, encontrarse con los amigos o relajarse tras un día
frenético –dando por sentado que se le ocurriera hacer tal cosa fuera de sus
casas- eran los restaurantes de comida rápida, un puñado de cafeterías locales,
restaurantes y bibliotecas” (p.13). Esta carencia de lugares comunitarios era
un mal endémico en Estados Unidos y Schutlz creía en el gran beneficio que
suponía esa comunidad mediterránea basada, entre otras cosas, en la idea del
bar de calle. Para él, Starbucks podía cumplir esa función. “Si el hogar es el
primer lugar en el que una persona conecta con los demás y si el trabajo es el
segundo, entonces un espacio público como una cafetería de Starbucks siempre ha
sido para mí el tercer lugar” (p.13). Pero la idea de una cadena de lugares
singulares no entraba en el modelo de negocio de los jefes de Schultz. Más bien
el proyecto de los originales Starbucks era un proyecto de pequeño tamaño,
lejos del síndrome americano de gigantismo. “Los fundadores de Starbucks... no
compartieron mi sueño” (p.10). Pero Howard Schultz creía que se podía recrear
ese espíritu comunitario y sofisticado en cada manzana de su país, así que en
1986 abandonó su empleo y creó una nueva empresa para realizarlo, a la que dio
el italiano nombre de Il Giornale,
cabecera del conocido diario milanés. El inmediato éxito de Schultz le
permitió, tan sólo año y medio después, comprar amistosamente la antigua
empresa en que había trabajado, Starbucks, y adoptó ese nombre para levantar su
imperio cafetero.
Starbucks es en la actualidad la
compañía de café más grande del mundo: 17.800 establecimientos, 50 países,
150.000 empleados y casi 11.000 millones de dólares de ingresos anuales, que es
aproximadamente el PIB de todo Malí o de Madagascar. Pero en 2007 estuvo a
punto de malograr todo ese imperio y el problema fue su excesivo neoliberalismo
financiero.
La tensión entre la cafetería
indie y una multinacional que ofrece una cadena estandarizada de lugares que
parecen únicos, está presente todo el tiempo. En 2009, cuando Schultz ya estaba
sumergido en la lucha por salvar a su empresa, tuvo otro encuentro importante
en Milán. Admiraba una cuchillería muy especializada en la vía Montenapoleone,
fundada en 1929 y propiedad de un anciano comerciante llamado Aldo Lorenzi.
Éste accedió a regañadientes a concederle una entrevista a Schultz, uno de los
empresarios más famosos del mundo. Finalmente, Schultz logró hablar con él tras
insistirle mediante amigos intermediarios. En un momento de la conversación,
Lorenzi le preguntó al creador de Starbucks: ¿Cuántas tiendas tiene usted? Schultz se resistió a contestar por
vergüenza pero Lorenzi le insistió. -Dieciséis mil-, respondió. El anciano
movió la cabeza: ¿Ha dicho dieciséis mil
cafeterías? Yo no podría tener ni dos. Schultz tomó notas humildemente en
una pequeña libretita, muy atento a las palabras del anciano Lorenzi, por quien
el gigante de Starbucks sentía una auténtica devoción. Schultz admiraba el
criterio, discernimiento, gusto, erudición y saber de Lorenzi por el género que
vendía: cuchillos, tijeras, navajas… todo el mundo de la cuchillería. A la vez,
sentía la misma fascinación que más de veinticinco años antes por esa idea de
la tienda pequeña, de atención personalizada, en la que el barista o el
comerciante creaba relaciones de reconocimiento y amistad, atendía a cada
cliente ofreciéndole la mejor calidad, creaba un lugar de encuentro e
intercambio. Esa mística de la pequeña tienda minorista era la pieza que le
faltaba a la sociedad para ser más humana.
En esta pequeña anécdota se
contiene una de las grandes contradicciones de Starbucks. El aprecio de Schultz
por las pequeñas tiendas independientes es auténtico, pero su modelo de negocio
es precisamente opuesto a las cafeterías independientes. Su modelo de negocio
es crear una tienda singular de filosofía indie y comunitaria en los barrios
para crear acogida y comodidad. Starbucks
crea lugares relacionales e inspiradores mediante la ascética del café,
bien podría decir Howard Schultz. Buscaban crear “sabor local a escala global”
(p.31). Pero al ser una cadena de procesos estandarizados generó lugares
estandarizados también. Las lógicas de empresa multinacional y sociedad bursátil
creaban incompatibilidades con la idea de un establecimiento único en el que
los baristas controlaban todo el negocio, se identificaban con él y tenían la
escala suficientemente pequeña como para relacionarse con la comunidad como un
negocio más de la calle. Starbucks quería tener todo el carisma y ventajas de
un bar indie o una cafetería mediterránea de barrio pero estandarizado en una
escala de miles de establecimientos. Los estadounidenses van a las cafeterías
Starbucks para sentirse italianos y el resto del planeta va a Starbucks para
sentirse estadounidenses. El cliente estadounidense de Starbucks encuentra un
lugar tranquilo con un buen café que puede personalizar. Es un lugar
desenfadado donde puede pasar las horas que quiera sin la menor incomodidad. Es
frecuente que muchos jóvenes vayan allí a estudiar. Starbucks busca fusionar el
comunitarismo y sofisticación mediterráneos con el liberal informalismo
americano. Y la fórmula tuvo una enorme aceptación. El modelo de cafetería
independiente guiaba el modelo hacia el que iba el proyecto original de
Starbucks pero con un modelo de negocio que competía y vencía a las auténticas
cafeterías originales, como ese primer acto caníbal con la original Starbucks.
Cuando las lógicas neoliberales de gran multinacional estuvieron a punto de
hundir la empresa, Schultz tenía claro lo que había que hacer: dejarse guiar
otra vez por la lógica de la tradición comercial minoristas.
2. El
canto de las verdes sirenas
A Howard le quedó muy marcado un
día invernal cuando tenía siete años: llegó a casa y se encontró a su padre
“tumbado en el sofá con una escayola que le llegaba desde la cadera al tobillo”
(p.16). Mientras estaba en el trabajo, resbaló con una placa de hielo y acabó
con una múltiple fractura. Eran los años 1960s. La empresa no cubría ningún
tipo de seguro sanitario ni pagaba la baja del señor Schultz sino que, por el
contrario, lo que hizo fue despedirle. “Lo que sí pensé ya entonces es que
cualquier persona merecía más respeto del que mis padres habían recibido.
Cuando mi padre falleció en 1988 de un cáncer de pulmón, no tenía ahorros ni
pensión, y algo más que era para mí tan trágico como todo esto: nunca había
encontrado satisfacción en su trabajo” (p.16). Esto está inscrito a fuego en la
conciencia de Howard Schultz. “La tristeza de la vida laboral de mi padre fue
lo que me empujó a perseguir mis propios sueños cuando era joven…” (p.52).
“Como hombre de negocios, quería construir la clase de empresa para la que mi
padre nunca tuvo oportunidad de trabajar. Pero, al igual que crear una taza
perfecta de café, crear un lugar de trabajo donde se respire respeto, confianza
y bienestar” (p.16). Insuflar al trabajo
una sensación de propósito y significado es… una calle de doble sentido: adoras
tu trabajo pero, a cambio, tu empresa debe quererte a ti (p.16). Schultz
repite en diversas ocasiones que Starbucks es una empresa con conciencia. Es
algo que forma parte de la redención de ese mal original que padeció su
familia: “Fuimos la primera empresa norteamericana en ofrecer a sus empleados
extensas coberturas sanitarias e igualdad en forma de opción de compra de
acciones a los trabajadores a tiempo parcial” (p.xiii).
La responsabilidad con la
justicia laboral estaba desde el inicio en el proyecto de Schultz. Luego, ante
las presiones de los movimientos sociales incorporó una responsabilidad con la
justicia comercial global y con la sostenibilidad medioambiental al menos en lo
que no tiene que ver con transgénicos-. Esa responsabilidad considera que forma
parte de un modelo de negocio que trata de crear comunidad, paz e inspiración
en sus cafeterías. A finales de los años 1990s, los movimientos sociales por el
Comercio Justo presionaron globalmente a Starbucks denunciando sus abusos
comerciales contra los agricultores de los empobrecidos países productores de
café. Dado el liderazgo mundial como cafetero, Starbucks era objeto de las
críticas más generales. Se convirtió en una cadena mundial identificada con el
capitalismo global y, como adelantamos, en las movilizaciones contra la
globalización neoliberal que comenzaron precisamente en Seattle en el año 1999,
la marca fue víctima de actos vandálicos televisados a todo el planeta. La
presión de la opinión pública más joven e independiente –el corazón del movimiento
grunge e indie a cuya filosofía quería vincularse Starbucks- no sólo le daba la
espalda a la gran cafetera de la sirena verde sino que le rompía los cristales
de aquellos lugares que querían ser un lugar de comunidad y encuentro. Schultz
consideró que ya estaban “haciendo mucho” (p.20), pero decidieron establecer
negociaciones con lo que él denomina “grupos con intereses particulares” (p.20)
que más bien defendían los intereses más generales de la ciudadanía mundial. En
el libro, Schultz es magnánimo con las entidades que se asociaron como
colaboradores a la corporación e ignora –quizás cicateramente- a la ciudadanía
organizada que luchó por transformar Starbucks. La marca crecería en aceptación
y carisma si reconociera que el alma de Starbucks también es trabajo de los
ciudadanos y movimientos que lucharon por su transformación. Pero Schultz no
parece dispuesto a ello: ni siquiera cita los sucesos de las protestas de 1999,
siendo tan importantes para el imaginario público mundial.
Sin embargo, sí hace suyos los
principios del Comercio Justo. Starbucks piensa que ha ido más allá de las
donaciones corporativas a proyectos de desarrollo –lo cual también hace-. En
opinión de Schultz, “quizás lo más significativo sea los pasos que ha dado
Starbucks para concretar su compromiso con la producción ética del café”
(p.20). Considera que el mayor logro de la compañía ha sido sus progresos para
alcanzar un Comercio Justo con los productores en origen. En su filosofía
empresarial, Schultz sostiene que “Ningún negocio puede ir bien para sus
accionistas sin que les vaya bien antes a todas las personas que intervienen en
él” (p.xiii). Lo cierto es que dada la escala de Starbucks, la compañía se
convirtió en la mayor comercializadora estadounidense de café seleccionado con
el certificado de Comercio Justo. Creó un programa de verificación –denominado
C.A.F.E.- en el que se establecían los estándares de condiciones laborales y
criterios medioambientales que tenían que cumplir sus productores en origen. Se
confió a una auditora independiente la verificación de dichos estándares y se
elevaron los precios pagados a los agricultores a cambio de mejores calidades y
condiciones de la producción.
Sin embargo, pese a sus
intenciones de crear una empresa ética, Starbucks creó una gran burbuja
cafetera. El mismo Schultz confiesa que dirigió la empresa hacia un crecimiento
desmesurado y obsesivo (p.23). Cuando dejó la dirección y dio un paso atrás
para dedicarse a la labor de presidente de la compañía, muy alejada de la
marcha real del negocio, la tendencia neoliberal de la empresa se acentuó. La
persona que le había sustituido como consejero delegado era Jim Donald, el
antiguo director de operaciones de la muy criticada Wal-Mart. El autor es
generoso con la reputación de Donald y asume personalmente el origen del error.
Además, había estado distraído por otros negocios y no se había ocupado de la
empresa: “Las empresas pagan un precio cuando sus líderes no prestan atención
al o que puede estar fracturando sus bases” y eso le ocurrió a Starbucks
(p.33).
Los problemas eran muchos:
-
Se había deteriorado la atención a los clientes
(p.24).
-
“Estábamos tan concentrados en construir más
tiendas en el menor tiempo posible para alcanzar los objetivos de crecimiento
del trimestre que elegimos emplazamientos equivocados o no formamos
adecuadamente a las personas que iban a atenderlos” (p.41).
-
“En cualquier negocio minorista existe, por
definición, una atención casi maniática por los detalles” (p.99) y Starbucks ya
no prestaba dicha atención: “yo tenía la impresión de que muchos de nosotros en
la empresa habíamos perdido esa dedicación al detalle que debía reinaren
nuestro negocio” (p.99).
-
“Nos olvidamos del rigor que debe regir las
operaciones y no atendimos al efecto sutil pero negativo y acumulativo que se
tradujo en una bajada de la calidad de nuestra bebida” (p.41).
-
“El penetrante, sugerente y rico aroma del café
recién molido había pasado a ser débil y casi inexistente debido en gran medida
a la forma en que transportamos y almacenamos los granos de café” (p.25).
-
Las nuevas máquinas más eficaces estaban
instaladas de tal modo que el cliente no veía cómo se hacía su café (p.25) y
por tanto no se interactuaba con el cliente.
-
La presión desmedida sobre los baristas para que
cumplieran los objetivos comerciales había hecho perder gran parte del “capital
emocional” del proyecto (p.80). En la cultura empresarial de Starbucks a los
empleados, agricultores y todos los participantes en toda la cadena de valor se les denomina socios o
“partners”, pero muchos de ellos ya no se sentían así.
-
“El diseño de nuestros establecimientos,
fundamental a la hora de crear la atmósfera adecuada parecía carecer de la
sensación cálida y acogedora de los lugares de reunión de los barrios. Hay
quien los había definido como espacios hechos en serie y sin personalidad”
(p.25).
-
En consecuencia, no se conectaba con la gente y
no se creaban relaciones duraderas sino otro tipo de relaciones cada vez más
parecidas a las propias de los lugares de comida rápida como McDonald’s, quien
se iba a convertir cada vez más en su competidor más feroz. “Starbucks goza de
buena salud cuando creamos relaciones duraderas y conexiones personales”
(p.24), afirma el empresario.
-
“Pensábamos en términos de millones de clientes
y miles de establecimientos en lugar de un cliente en particular, un partner y
una sola taza de café” (p.99). ¿Se había convertido Starbucks en una compañía
de “café rápido” siguiendo el modelo McDonald’s?
“¿Cuándo hemos dejado de oír nuestra
propia música?”, preguntó Schultz ante los directores generales que la compañía
tenía por todo el mundo. “¿Había sido en el camino hacia los cuarenta mil
establecimientos? ¿Quizá cuando olvidamos que nuestro negocio ha de centrarse
en el cliente y en el amor y la pasión que nos inspira el café? ¿Es posible que
fuera cuando nos enredamos en la burocracia y en el crecimiento trimestral de
las ventas?” (p.106). “Me pregunto si como líderes nos merecemos a la gente que
trabaja con nosotros”, se llegó a cuestionar (p.119). Schultz concluyó que
“algo inherente a la marca Starbucks se había perdido. Un aura. Un espíritu”
(p.25). “En 2007 Starbucks había ya empezado a fallarse a sí misma.
Obsesionados por el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro
negocio” (p.xiv). Eran cuestiones que pasaban inadvertidas a quienes sólo se
guiaban por el crecimiento y el aumento de los beneficios, pero eran cuestiones
vitales para la sostenibilidad del negocio y para el honor de quienes
trabajaban en ello. “Una marca sólidamente construida es la culminación de
intangibles que no provienen de forma directa de los beneficios o la
rentabilidad de una empresa, pero contribuyen” (p.24).
Indignado con la pérdida del
espíritu y proyecto moral de la compañía, en febrero de 2007 Schultz escribió
un correo electrónico confidencial titulado “La mercantilización de la
experiencia Starbucks”, cuyo contenido bien podía haber sido escrito por uno de
los más duros críticos de la multinacional. En poco más de una semana, Schultz
iba a aprender que en la era de Internet “nada es confidencial”. Alguien filtró
el explosivo correo y fue publicado en un blog anónimo llamado Starbucks
Gossip, especializado en noticias sobre la compañía de la sirena verde.
Starbucks nunca usó publicidad
convencional. Hasta 2008 apenas habían realizado algún anuncio en televisión.
Su popularidad y reputación dependía “de crear una experiencia que cobra vida,
en gran medida, gracias a cómo tratamos a nuestra gente, a nuestros granjeros y
clientes, y a cómo hemos sido capaces de reinvertir en las comunidades” (p.28).
Eso hacía a la compañía aún más sensible a un documento tan crítico como el que
había trascendido a la opinión pública. “El éxito de un comerciante depende de
su capacidad para contar una historia” (p.35) y la historia que ahora contaba
Starbucks era muy negativa: “un sucio secreto de la familia había sido aireado
a los cuatro vientos” (p.30). Starbucks había perdido “el control de nuestra
propia historia, tanto en nuestros establecimientos como en el mundo” (p.32).
Poco menos de un año después, en
enero de 2008, recién desatada la crisis financiera (comenzó en diciembre de
2007), Schultz despidió al consejero delegado y asumió de nuevo el cargo.
3. La
reconstrucción
Nadie sabía cómo salvar sus
compañías porque no era solamente una crisis corporativa sino una debacle
financiera global sin precedentes en la que la incertidumbre era absoluta. El
proceso de recuperación de la empresa ante el riesgo en que se hallaba, duró
tres años. Tuvo dos partes. En una primera parte, Shultz se lanza a buscar
fórmulas innovadoras. Encuentra una máquina cafetera hecha por una pequeña
industria suiza que adquiere en exclusiva para sus establecimientos. También
produce –tras años de investigación- una fórmula de café instantáneo de alta
calidad. A la vez, introduce nuevos alimentos para acompañar el café, más
saludables y ecológicos. Pero en una segunda parte tuvo que ser más drástico.
El carismático líder de Starbucks se focalizó en la búsqueda de nuevas ideas y descuidó
la ejecución de las mismas. Eso condujo a que alguna de sus ideas, realmente
excelente, fracasara. Aprendió entonces que “la ejecución de la nueva idea debe
ser tan buena como la idea misma” (p.244). El proceso de salvación de la
empresa dejó al descubierto sus defectos como líder. Por ejemplo, no se había
zambullido en aquellas áreas que no le gustaban o en las que no se sentía
fuerte y eso le pasó una dolorosa factura. Tuvo que invertir esfuerzos en una
mejora general de toda la capacidad operativa de la empresa. Pero las medidas
positivas de mejora no eran suficientes: tenían que redimensionar la compañía y
eso suponía corregir el excesivo crecimiento. Para ello, tenían que cerrar
establecimientos y despedir personal.
Tras un tiempo inicial de meditación
y consultas, Schultz diseñó una Agenda de
Transformación (idea que le dio el CEO de Dell) basada en siete puntos. El
centro era estar “totalmente centrados en la experiencia que han de vivir
nuestros clientes con nosotros” y “volver a nuestra esencia (p.102). Los “Siete
Grandes Pasos” eran relativos a (1) la calidad del café que ofrecían, (2) la
innovación en los productos complementarios, (3) el compromiso de todos los
participantes en la cadena de valor (4), intensificar la conexión con los clientes,
(5) favorecer a las comunidades locales donde Starbucks está presente, (6) el
respeto medioambiental y (7) la mejora de la rentabilidad de las acciones
bursátiles.
Schultz no ahorra detalles de las
contradicciones pero no las ve irreconciliables. Esas contradicciones son
principalmente tres:
(a) Ya
hemos visto que trata de conciliar ser una multinacional de establecimientos y
productos estandarizados con ser una pequeña tienda minorista casi artesanal
(el caso Lorenzi, aquel anciano comerciante milanés de chuchillería).
(b) Para
Schultz no era suficiente la involucración sino que era necesario mucho más.
Starbucks trata de que los empleados de sus establecimientos “en lugar de
limitarse a acudir a su puesto de trabajo, que actuaran como dueños y
empresarios. Como comerciantes independientes” (p.286). Combinar ser asalariado
de una multinacional y a la vez sentirse empresario del establecimiento en que
uno trabaja, no es una fórmula fácil. De nuevo, Schultz está tratando de
reconciliar extremos que parecen divergentes.
(c) Finalmente,
para Schultz, el principal capital y modelo de negocio de Starbucks no es el
café ni los establecimientos sino la gente. “Starbucks no es una empresa
cafetera que sirve a la gente, sino una empresa cuyo punto fuerte es la gente”
(p.144). Por ello le causó muchas contradicciones internas tener que justificar
el despido de un porcentaje significativo de su plantilla en medio de una gran
crisis –aunque la compañía seguía obteniendo pingües beneficios- y el cierre de
centenares de establecimientos. A su juicio, si la compañía no hubiera dado a
sus accionistas expectativas de rendimientos crecientes, la compañía no hubiera
podido financiarse y todo el conjunto de los empleos hubieran estado
amenazados. Por otro lado, muchos de esos establecimientos habían sido abiertos
motivados por el crecimiento -sin tener en cuenta la idoneidad de su
emplazamiento- pero en realidad eran insostenibles. Esas malas decisiones
lastraban a la empresa y había que corregirlas si se quería lograr la
sostenibilidad empresarial del negocio. La compañía dejaría de existir si no se
alcanzaba un modelo económico sostenible y rentable para el inversor
capitalista: eso significaba reducir costes y mejorar la cadena de valor.
El autor narra con detalle el
proceso. En realidad este segundo libro de Schultz va sobre eso: cómo salvaron
Starbucks y las lecciones que se pueden extraer de ello. En el conjunto de
medidas, destacaría las siguientes:
(a) Schultz
sostiene que no es posible crear una marca sólida sin perseguir la máxima calidad.
El modelo al que de ninguna forma quiere parecerse Starbucks es McDonald’s. No
es sólo un competidor sino su contramodelo. Lo suyo no es un café estandarizado
y barato sino que quiere dar un café de máxima calidad. Así, presume el autor,
“nuestros baristas poseen un conocimiento sobre la materia prima que ninguna
otra compañía cafetera puede igualar” (p.65). Starbucks declara que compra los
mejores granos del mercado, la variedad
arábiga que sólo madura sometido a condiciones extremas de altitud, calor o
largos periodos de sequía. El número de granos que fructifica es menor y su
recolección es mucho más dura. Generalmente, muchas otras empresas adquieren
una variedad de mucho menor calidad, el café
robusta. No es el caso de Starbucks: “Sólo el 3 por ciento de los mejores
granos de café arábigo del mundo son lo suficientemente buenos para ir a parar
a uno de nuestros sacos” (p.85). “En sus casi cuarenta años de historia,
Starbucks nunca ha utilizado un solo kilo de robusta en sus productos” (p.85). Esto
responde al primer de los siete grandes pasos estratégicos para transformar
Starbucks en medio de la crisis: volver a “Ser la autoridad indiscutible del
café: necesitamos que todos reconozcan la calidad y la pasión que ponemos en el
cultivo, el tueste y la preparación del café” (p.108). Lo que Schultz tiene en
la cabeza sigue siendo Milán y su modelo de tiendas minoristas que ofrecen a
los clientes los productos más sofisticados –aunque sean objetos comunes-, y
son atendidos por comerciantes o baristas que son consumados expertos en dicho
género. Hay quien duda de la calidad de Starbucks ya que considera que el
estándar de café estadounidense es menor que el de otros países con mayor
tradición cafetera. Starbucks, dirían, es un muy buen café para el estándar
convencional estadounidense. Lo que sí es cierto es que Starbucks ha sido
principalmente un negocio estadounidense: es el gran grueso de su negocio –su
segundo lugar de desarrollo futuro es China- y está impregnado de cultura
estadounidense. La aportación de Starbucks a Europa no es la calidad del café
sino la oferta de establecimientos donde es posible estar y relacionarse según
un estilo informal muy estadounidense.
(b) Creo
que es cierto cuando Schultz insiste en que el principal valor de Starbucks es
la gente. En realidad, sigue fiel a su intuición original: en una sociedad
individualista, ofrece un espacio más comunitario donde poder pasar un largo
tiempo embebido en la actividad que uno desee o poder encontrarse con otros en
un ambiente distendido. En Estados Unidos los establecimientos Starbucks
parecen más bien salas de trabajo o lectura de bibliotecas, en donde es posible
también conversar y tener un tiempo grupal de esparcimiento. El café es
realmente un segundo elemento. El café es el brebaje grupalizador, la excusa
para unirse, la actividad que da un sostén simbólico a la conversación. El café
es también un excitante relajante, crea un estado de confortabilidad, sosiego y
concentración. Es un elemento que convoca y favorece el estar y la comunidad.
Al identificarse con el café, Starbucks quiere establecer no tanto una compra
como un “vínculo emocional con nuestros clientes” (p.108).
(c) El
libro hace mucho énfasis en que la clave es contratar personas –más que
constituir equipos- identificadas y comprometidas con el modelo de negocio. El
modelo de negocio de Starbucks consiste en dar a la gente un experiencia de
estancia (estar) mediante el aglutinador que es el café. A Schultz le obsesiona
“involucrar e inspirar a nuestros partners. Cada partner debe sentir el café
con pasión, desde su cultivo en la tierra hasta su resultado en la taza, y
poseer las habilidades, el entusiasmo y la capacidad de compartir esa
experiencia con el cliente”. En consecuencia, “tenemos que mejorar de forma
significativa la formación y su desarrollo profesional en todos los niveles del
negocio” (p.108). Ese era el fin que buscaba cuando tomó una medida
extraordinaria y la que considera más emblemática por su singularidad: cerró el
mismo día todos los Starbucks para dar un curso de formación a todos sus
empleados (150.000). Dada la asistencia diaria de muchos clientes, eso supuso
un hecho insólito que tuvieron que justificar e hizo tomar conciencia de la
relevancia que le daban a la calidad. Tanta importancia le dio Schultz a esta
medida que con ella comienza el libro. “Si no éramos capaces de sentir, si no
creíamos en nuestros valores y no éramos capaces de encontrar la conexión
humana entre nuestros agricultores y nuestras comunidades, entonces la empresa
estaba condenada” (p.137). En consonancia con lo anterior, la participación de
la gente –sean socios o clientes- es crucial. Schultz deposita una enorme
confianza en el emprendimiento y generosidad de sus empleados: “cuando
ofrecemos responsabilidad a nuestros partners y les damos las herramientas y
los recursos adecuados siempre desbordan las expectativas” (p.112). Los
servicios centrales de la compañía proporcionan los medios pero el tipo de
servicio que quieren ofrecer por parte de sus baristas necesita de la
implicación personal, la empatía, la transmisión de mensaje y felicidad de su
personal de atención directa al público. Y eso no se consigue con protocolos ni
monitorización sino que necesita autonomía y que cada persona encuentre sentido
y satisfacción a su trabajo: debe convertir su desempeño y empleo en servicio y
misión conectada con su proyecto vital. ¿Es posible alcanzar ese grado de
identificación y sentido en el seno de una compañía capitalista multinacional?
Cuando dice esto, Schultz no deja de recordar a su padre y quisiera ofrecer a
la gente un lugar donde realizar una labor durante muchos años que sea una
actividad de desarrollo personal de su vida.
(d) Schultz
hace una consideración compleja de la innovación. Por un lado, presenta una muy
interesante regla: una innovación radical necesita una nueva gestión tan
innovadora como ella. En efecto, las innovaciones –si tienen realmente un
potencial que impulse cambios cualitativos- no se pueden implementar desde
procedimientos u organizaciones que no estén a la altura del desafío que supone
dicha innovación. Si tratan de ser gestionados desde el mismo tipo de
organización, fracasarán. Hay que dedicar tantos esfuerzos a crear productos
innovadores como a innovar la organización que va a crearlos o gestionarlos.
Otra medida de innovación fue la participación de los prosumidores (Wikinomics)
de Starbucks en la compañía sugiriendo propuestas o mejoras. El medio era MyStarbucksIdea.com, a donde los
clientes enviaron seis mil nuevas ideas en sus tan sólo primeras 24 horas de
existencia y al cabo de dos meses se habían propuesto 41.000 nuevas ideas. La
gente podía votar y elegir las ideas que querían que se aplicaran. Otra idea
interesante de Schultz sobre innovación es que, en su opinión, la innovación no
va sólo ni sobre todo acerca de la creación de nuevos productos o procesos,
sino con operaciones en el ámbito de las relaciones: “la innovación tiene que
ver con replantearse la naturaleza de las relaciones y no sólo los productos”
(p.125). En el caso de Starbucks, la innovación que necesitaba la compañía para
reactivar su mercado no eran nuevos objetos de consumo sino recrear la
vinculación de empleados, socios y clientes con el proyecto. Comprar en
Starbucks era aquello que el cliente hacía para poder estar en el lugar.
(e) Es
quizás Starbucks la multinacional que más ha insistido en que ellos no venden
productos sino que comparten una experiencia con sus socios y clientes. Busca
crear una experiencia de la que la comunidad de clientes es parte de la oferta:
un lugar con una gente determinada en un estilo de estar y relacionarse,
motivados por el símbolo del café. “Siempre he creído que Starbucks puede crear
una experiencia auténtica y personal y al mismo tiempo ser una empresa global
que produzca beneficios” (p.276). Ese enfoque experiencial del modelo de
negocio ha marcado una creciente tendencia en el paradigma del comercio.
(f) La
compañía es consciente de que tiene que invertir en responsabilidad y mensaje
al tratarse de “una marca tan emocionalmente cargada como la nuestra” (144).
Ese vínculo no afecta sólo a los clientes sino a todo el conjunto de personas
que participa en la cadena de valor: desde el agricultor hasta el dependiente y
el personal de servicios centrales. La dirección evidencia el impacto de las
denuncias de que ha sido objeto Starbucks: si el modelo de negocio tiene en su
centro lo experiencial, emocional y relacional, las críticas le hacen un gran
daño. Starbucks sigue refiriéndose estéticamente al mundo indie-grunge y éste
sigue un programa progresista. Las críticas relativas a relaciones neoliberales
con sus empleados, trato injusto a los productores locales o acusaciones de
deterioro medioambiental, son objeto de mucha preocupación por parte del
fundador de la Sirena Verde. Por un lado, sostiene que esas aspiraciones de
justicia y sostenibilidad forman parte no sólo de sus propias convicciones sino
del ADN del modelo de negocio Starbucks. Por otro lado, negocia con los
movimientos sociales. Para los retos de justicia y sostenibilidad ha firmado
fuertes alianzas con ONG internacionales. Pero, aunque en ciertos momentos la
narración peca de triunfalismo e incluso propagandismo, la intención va más
allá. Schultz considera que ha habido grandes avances en Comercio Justo –de
hecho, Starbucks es la compañía estadounidense que más materias primas importa
en régimen de Comercio Justo- pero reconoce que en 2007 había que avanzar mucho
más en sostenibilidad. Él pone como meta la responsabilidad de Starbucks frente
al cambio climático. Tanta relevancia le dio a este imperativo, que uno de los
siete grandes cambios que planteó en su Agenda de Transformación fue “ser
líderes en el cultivo ético y en el respeto medioambiental” (p.109). Eso se
tradujo en nuevos estándares ecológicos en el conjunto de la cadena de valor.
Las críticas en la actualidad se centran en un asunto discutido: el uso de
transgénicos. También buscó comprometer más a su personal y a sus clientes en
el voluntariado para mejorar la comunidad. “Starbucks animó a sus amigos en la
red a acudir a nuestros establecimientos y ofrecer horas para trabajos
voluntarios. Recogimos mil doscientos millones de horas de servicios
comunitarios (p.267). Saben que Starbucks necesita “conectar y apoyar a los
barrios y las culturas a los que sirve cada establecimiento”. Eso se tradujo en
dedicar “fondos que se destinen a programas y causas locales” (p.109). De
hecho, en la gran convención de refundación de Starbucks que reunió a más de
10.000 empleados en Nueva Orleáns, quizás los momentos más emblemáticos fueron
aquellos en los que éstos se dedicaron juntos a realizar trabajos voluntarios
de mejora de la ciudad tras el desastre del Katrina.
Howard Schultz se presenta
heroicamente. Sabe que su vida tiene ingredientes para encarnar el superhéroe
americano: nacido en una familia humilde, su padre sufre una injusta derrota y
él por su esfuerzo académico y deportivo logra ser la primera generación
universitaria de su familia. Gracias a su genio e inspiración, logra concebir
un modelo innovador de negocio que no sólo genera dinero sino que tiene
voluntad de mejora social. Crea puestos de trabajo de calidad, difunde una
versión moderada de la cultura alternativa de Seattle, asume demandas de los
movimientos sociales progresistas y levanta –y más tarde salva- una de las
grandes multinacionales americanas. Su crítica del modelo neoliberal de
crecimiento y sus inversiones en Comercio Justo y sostenibilidad le ha
construido una reputación moral. No es extraño que una parte de la prensa
americana le contemple como un posible candidato demócrata a la Casa Blanca.
Starbucks es interesante sobre
todo por cómo trata de conciliar extremos, con una solución que es claramente
comercial y capitalista, pero que a la vez introduce aspectos demócratas y
amables. Starbucks es una empresa de lógicas mayoristas que quiere ejercer como
minorista. Es una empresa globalizadora que quiere crear comunidad local como
un establecimiento independiente de barrio. Es una multinacional capitalista
que quiere que sus baristas se comporten como amantes dueños de sus pequeños
negocios. Es una compañía de procesos estandarizados pero quiere adaptarse a
cada cultura y contexto local. Millones de clientes acuden diariamente a
Starbucks y Schultz les ofrece una ascética inspiracional, experiencial y
relacional. Hace falta pensar mejor qué efectos tiene la canción de ética,
épica, estética y ascética que entona la Sirena Verde de Starbucks.
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